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    论“专业的人做专业的事”物尽其用,人尽其才!

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    楼主
      

    ◎专业的人做专业的事

    一个很懂得怎么投资的人,不一定懂如何去管理公司;一个擅长管理公司的人,也不一定懂得怎样经营。

    就像我,知道怎么去管理一支团队,如何调动每个人的积极性。但是,如果你拿一笔巨款交给我,让我传授一夜之间把它翻番的技巧,我不可能做到。在这个世界上,没有哪个人是全才,巴菲特、索罗斯和洛克菲勒也不能,他们的成功是由于在自己专业的领域内做到了极致。

    在用人方面也是同样的道理,我们只有请专业的人来做专业的事,然后划定职责范围,奖惩规章,才能各负其责,让公司高效地运转起来,才能展现出强大的执行力。

    ◆让最擅长的人替你做这件事。

    如果你不懂,就要勇敢承认,让最擅长的人替你去做。如果你顽固不化,坚持自己独揽一切,你不但会失掉大把的专业人才,而且还会使自己陷于劳累而没有效率的重复劳动之中,不可自拔。

    你虽然是投资者,但并不意味着你可以成为经营者。通常,创业者在刚开始的时候不会遇到这样的问题,但是随着公司的发展,有些投资者的想法和理念可能就会跟不上市场,就必须从公司的管理中撤出来,把管理的工作交给专业的团队来做。

    华为公司的一名管理者曾经说过一句话:“让专业的人去做专业的事。”对这句话我们还可以这样理解:专业的人才能体现执行力。没错,但为何做对的人能有多少?在平时,这个道理大家还是很明晰的,每个老板都把它挂在嘴边,开会时说,打高尔夫球时说,上电视节目时也说。但是,大多数人只是把它留在嘴边,真正付诸实践的人少之又少。所以,公司之间的差距就产生了,有的公司始终处在旧传统时代,而有的公司早已跻身先进的行列。

    其实不管你是创业者还是一名给投资者打工的经理人,让专业的人去处理专业的工作这个观点对你都是适用的。这意味着你要敢于放弃手中不适合由你来掌握的权力,分配任务,让专业人才替你来做。

    如此,我们的企业才能体现出高效的管理秩序,成为一个科学、具备长远发展潜力的企业。

    ◆我们的团队应该如何体现出“专业的执行力”?

    并非你招募了一群专业的人,让他们去做自己最擅长的工作,就可以实现1 1>2的效果了。好的团队需要专业搭配,才能成为一支顶级团队。在某方面能力再强的人,也需要和别人配合,才能把自己的工作做出最好的成果。

    2003年,我曾任用在加州地区非常著名的“公关先生”罗申贝克担任公司的媒体部门主管。当时,我对他的要求只有一条而且很简单,利用他的媒体资源和公关能力,成为我们公司在加州的媒体掮客,承担起公司的“影响力营销”任务。

    我认为这正是在发挥他无与伦比的优势,让这样的人来担任这一职务,正是体现了“让专业的人做专业的事”的管理精神。

    但是罗申贝克摇摇头说:“您的想法并不正确,只有我一个人是做不成任何事情的,虽然我是一位优秀的说客,我仍然渴望得到其他环节的专业协助,比如我得有一位擅长安排会见事务的助手,她要精确地记住每次约见时间并准时提醒我,她还可以清楚地安排每次出差的机票;我还要一名出色的撰稿人,他能够把我的想法立刻变成详细的方案,而不是由我自己费时费力地完成它。”

    罗申贝克给我上了一堂“课”,他告诉我再专业的人才也需要融入团队——必须有人协助他将专业理念细化到每一个环节,才能打造团队的专业执行力。

    因此,后来,当一位老板向我请教怎样组织他的团队时,我对他说:“每家公司都有机会组建起最顶级的团队,这并不是什么痴人说梦,也不是没有参考的幻想,只要你牢牢把握一个原则,让你的成员都在他们最拿手的位置上干活,而且要让他们彼此之间紧密协作,互相配合。如果他们是割裂的、没有联系的,你就算找到了世界上最优秀的人才,也不可能拥有团队的执行力。他们在工作中必须协助。”

    就像我的媒体部主管罗申贝克一样,他的经历充满了传奇色彩,但一旦拨开这些传奇的迷雾,我们看到的其实是在构建专业团队时的理性原则:把专业的强人组合起来,放在专业的位置,比找到他们更加重要。

    ◎“立刻行动”和“随机应变”

    有一家公司的老板对我说,他觉得上下级的关系中,最重要的就是服从,他不能容忍任何下属反抗上司的行为,因为他觉得只有绝对服从,才是执行力的体现。

    他说:“如果越过了这个关系,上司和下属如何相处?我不认为一个不服从命令的下属会很好地执行命令。”

    我说:“在任何时候吗?”

    他很坚定:“对!”

    我反问他:“如果上司提前制定的预案不符合现实情况,而他又来不及请示呢?”

    他看了看我,没说话。

    我们也知道,只要是一个团队,就要团结,而团结的前提是民主和良好的沟通。一人专制只会引起更大的反抗,加剧团队的不信任。服从当然是一种必需的素质,也是团队执行力的基础——这没有疑问。在任何一家公司,它的员工都要服从于部门主管,听从于公司的领导,然后按照他们的命令,去完成自己的工作。但与此同时,他们还要具备一种更为重要的品质,那就是他们必须敢于挑战意外情况,在变化面前不退缩,有决断力。

    有的团队在执行任务时动作极为迅速,北京一家广告公司的部门经理秦先生向我介绍他们的工作风格时,说:“广告词拟定后,只要领导一声令下,我们的原则是,纸质广告2个小时内就要把横幅印好并且开始悬挂,6个小时内必须完成四环以内的外出作业。电视广告则要在半小时内开始联络制片方并得到第一次反馈意见,1天内必须签好拍摄合约并和电视台进行洽谈。”

    这绝对是极高的行动力。因为我知道美国公司经常还要讨论好几天才能开展实际行动,有时还会出现一线人员突然灵机一动产生一个新的想法,于是又把部门领导已定好的方案全盘推翻的事情。

    秦经理的公司体现的正是人们梦想中的“立刻行动”的执行力。执行力快本无可厚非,但是,其中却大有隐患,问题在哪儿?秦经理说:“一旦出现错误,我们就只好在已付出很大成本的情况下重新开始。”执行太快和在执行时过于僵化——只是立刻服从而不是带着思考行动——如果你的团队只会这么做,对于管理者来说也是失败的。

    这意味着你只成功了一半,另一半没有成功的地方在于,你缺乏一些可以深入思考、纠正你思维盲区的“灵活分子”——他们有时虽然无法迅速执行你的想法,却在变化中让效果变得更好,取得令你意想不到的成绩。

    对聪明而能干的员工来说,他们要具备这样的素质:当情况发生变化时,不管问题多么难以处理,都要做到不推卸、不扩大,要采取随机应变的态度,用目前认为最正确的而不是上司预设的方法把问题解决,保证工作的效率。微软公司在并购加拿大的一家IT企业时,负责收购谈判的小组代表雷蒙斯突然遇到了一个难题,对方提出的要求并不在公司的基本预判之内——这正是谈判常用的小花招之一,当你面对一个强大而且难缠的对手时,你需要一些变化,才能在竞争或谈判中尽量为自己取得一些优势。

    雷蒙斯说:“收购价被提高了0.24%,这与之前的意向价格不同,但仍然大大低于微软公司的收购价格的最高上限。如果我请示董事会,再等结果下来,可能至少需要6个小时。我没有这个时间,不,微软公司没有这个时间了,因为我们还有一个强大的竞争对手,他们会随时答应加方公司的价格。”

    半个小时后,雷蒙斯就做出了决定,答应对方的条件,并且立刻签署合同,搞定一切手续,不给对手留下任何机会。

    事后,雷蒙斯获得微软公司的表彰,得到了升职,而且年薪涨了两倍。他不遵守死板流程的果断,保证了公司的最大利益——虽然他并没有服从于董事会最初的价格指示,但他带来了效率,体现了最强大的执行效果。

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